En mars 2026, le ministère du Travail a publié les résultats annuels de l’Index égalité professionnelle. La note moyenne nationale s’établit à 88,5 sur 100 – stable par rapport à 2025, en légère hausse par rapport aux 88/100 de 2024. Sur le papier, ça ressemble à une bonne nouvelle.
Et pourtant.
98% des entreprises concernées n’atteignent pas la note maximale. 30% d’entre elles comptent moins de deux femmes parmi leurs dix plus hautes rémunérations. Près de 1 900 entreprises ont obtenu zéro sur l’indicateur lié au retour de congé maternité – ce qui signifie qu’elles sont en infraction avec la loi. Pendant ce temps, dans le CAC 40, les femmes n’occupent que 7,5% des postes de PDG ou directeur général.
Voilà le paradoxe auquel les DRH et responsables DEI font face : des scores corrects à l’Index, des inégalités persistantes dans les faits. Comment l’expliquer ? Et surtout, que faire concrètement pour avancer, au-delà de la conformité légale ?
Ce que l’Index mesure – et ce qu’il laisse dans l’ombre
Les 5 indicateurs de l’Index
L’Index égalité professionnelle, instauré en 2019 dans le cadre de la loi pour la liberté de choisir son avenir professionnel, est construit autour de cinq critères :
– L’écart de rémunération entre femmes et hommes (40 points)
– L’écart de taux d’augmentation individuelle (20 points)
– L’écart de taux de promotion (15 points)
– Le pourcentage de salariées augmentées au retour de congé maternité (15 points)
– La part des femmes parmi les 10 plus hautes rémunérations (10 points)
C’est un outil de transparence utile. Il a contribué à mettre les inégalités salariales sur la table et à obliger les entreprises à se regarder. Mais il a des limites sérieuses.
Ce que l’Index ne voit pas
L’Index mesure des écarts quantifiables. Il ne mesure pas ce qui se passe avant – ni ce qui se passe à côté.
Il ne mesure pas pourquoi les femmes accèdent moins aux promotions : est-ce parce que les critères sont flous, parce que les décisions se prennent dans des cercles informels où elles sont absentes, parce qu’on leur attribue moins facilement les succès dont elles sont à l’origine ? Il ne mesure pas le sentiment de légitimité, l’accès aux projets visibles, le taux de rétention des femmes cadres. Il ne mesure pas si une femme qui négocie fermement est perçue comme « difficile » là où son collègue masculin serait jugé « déterminé ».
Au fond, il mesure des résultats, pas des causes. C’est déjà précieux. Ce n’est pas suffisant.
Les chiffres 2026 : stabilité en surface, résistance en profondeur
La note moyenne de 88,5/100 en 2026 mérite d’être décomposée pour comprendre ce qu’elle dit – et ce qu’elle cache.
Ce qui progresse : le taux de publication des entreprises (83,5% au 1er mars 2026, contre 80% l’année précédente), et les scores sur les indicateurs les plus facilement pilotables, comme les augmentations individuelles.
Ce qui résiste : l’indicateur sur les 10 plus hautes rémunérations est celui où les inégalités sont les plus nettes. Seules 30% des entreprises affichent une parité ou quasi-parité sur cet indicateur. Autrement dit, au sommet – là où les décisions stratégiques se prennent – les femmes restent largement minoritaires.
Ces chiffres font écho à ce qu’on observe plus largement dans le monde de l’entreprise. Le revenu salarial moyen des femmes dans le secteur privé reste inférieur de 23,5% à celui des hommes. À temps de travail identique, l’écart est de 14,9%. À poste comparable, il reste de 4%. Ces écarts ne sont pas des accidents. Ils sont le résultat d’un système.
Pourquoi ça stagne ?
La réponse courte : parce que les entreprises ont appris à optimiser leur score sans nécessairement transformer leurs pratiques.
Concrètement, il est possible d’améliorer un Index en augmentant un nombre limité de femmes juste avant la période de calcul, sans revoir les critères d’attribution des augmentations, sans toucher à la manière dont les promotions sont décidées, sans interroger qui a accès aux projets qui font avancer une carrière.
Ce n’est pas nécessairement de la mauvaise foi. C’est la logique naturelle de tout indicateur : dès qu’il devient un objectif mesurable, il attire les comportements qui l’optimisent – pas forcément ceux qui changent le fond. C’est ce que les économistes appellent la loi de Goodhart. Et l’Index n’y échappe pas.
La conformité légale et le changement culturel ne sont pas la même chose. Confondre les deux, c’est se donner bonne conscience sans avancer.
Ce qui fonctionne vraiment
Depuis plusieurs années, j’interviens en entreprise sur ces sujets – chez Société Générale, Doctolib, Veolia, Colgate-Palmolive, SalesForce, Nexity, entre autres. Ce que j’observe sur le terrain confirme ce que les données indiquent : ce qui fait bouger les lignes durablement, ce ne sont pas les actions de conformité. Ce sont les transformations de pratiques.
Rendre les critères de promotion explicites et transparents
Les processus de promotion opaques sont structurellement défavorables aux femmes. Non pas parce que les décideurs seraient malveillants, mais parce que l’opacité laisse de la place aux dynamiques informelles – et ces dynamiques reproduisent les mêmes schémas.
Clarifier les critères, les rendre accessibles à tous et toutes, impliquer des comités mixtes dans les décisions de promotion : ce n’est pas une faveur faite aux femmes. C’est une condition de base pour que le talent prime sur les réseaux.
Former les managers aux biais de genre
Les biais de genre influencent les recrutements, les évaluations de performance et les promotions – y compris dans les organisations qui se pensent égalitaires. Le plus insidieux, c’est qu’ils sont souvent inconscients. On attribue plus facilement le succès d’un homme à son talent et celui d’une femme aux circonstances. On juge différemment la fermeté, la prise de parole, l’ambition.
Ces formations doivent être régulières et interactives – pas des modules en ligne cochés une fois par an. Elles doivent créer une lucidité collective sur nos angles morts, sans culpabilisation, mais avec rigueur.
Créer des espaces dédiés pour les femmes – pas de l’aide sociale, un levier
Les réseaux féminins internes, les programmes de mentorat, les ateliers d’empowerment : ils sont parfois perçus comme des « mesures de soutien » pour des personnes qui en auraient besoin. Ce n’est pas comme ça qu’il faut les lire.
Ces espaces permettent aux femmes de développer des compétences souvent moins travaillées – l’auto-promotion, la négociation, la prise de parole affirmée – dans un environnement où elles ne sont pas en représentation permanente. Ce sont des accélérateurs de carrière, pas des béquilles.
Mesurer ce que l’Index ne mesure pas
Une politique de parité efficace ne peut pas se limiter aux indicateurs de l’Index. Il faut aussi mesurer : le sentiment de légitimité des femmes cadres, leur accès aux projets stratégiques et visibles, les taux de rétention par genre et par niveau hiérarchique. On ne peut pas transformer ce qu’on ne voit pas.
Ce qu’un intervenant externe apporte – et que l’interne ne peut pas faire seul
Les programmes internes ont des forces indéniables : ils connaissent la culture de l’entreprise, ses codes, ses résistances. Mais ils ont une limite structurelle : il est difficile de bousculer un système de l’intérieur quand on en fait partie.
Un regard extérieur apporte autre chose. Il permet de nommer des dynamiques que les équipes internes ont du mal à formuler, parfois parce qu’elles les vivent trop de près, parfois parce que les dire serait perçu comme un acte politique. Il donne aux participantes – et aux équipes – un espace de parole différent, moins chargé d’enjeux internes.
C’est ce que je propose dans mes conférences et ateliers en entreprise : partir des données (y compris celles de votre Index), croiser avec ce que les femmes vivent concrètement dans leur carrière, et construire des leviers actionnables – pour elles, et pour l’organisation.
Ce que disent les chiffres, en réalité
88,5/100 à l’Index égalité. Une note correcte, stable, rassurante. Et pourtant, 79% des postes de direction générale restent occupés par des hommes. 98% des entreprises n’atteignent pas 100/100. Les femmes restent surreprésentées dans les postes les moins rémunérés et sous-représentées là où les décisions stratégiques se prennent.
Ce n’est pas un problème de volonté. C’est un problème de méthode. Les bonnes intentions ne suffisent pas quand les pratiques restent inchangées.
La rentrée 2026 est une bonne occasion de reposer la question : qu’est-ce qu’on mesure vraiment ? Et qu’est-ce qu’on décide de changer ?
Si vous souhaitez travailler sur ces sujets dans votre organisation à la rentrée – conférence de sensibilisation, atelier sur les biais de genre, programme de développement pour vos talents féminins – je vous invite à prendre rendez-vous directement ici
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